이남수 ㈜SCK 대표

우리는 흔히 인사를 만사(萬事)라고 한다. 그 만큼 중요하다는 의미일 것이다. 회사는 전략을 세우고 그 전략에 맞는 제품과 프로세스, 그리고 이를 운용하는 사람이 근간이다. 따라서 회사의 경쟁력은 결국 모든 것을 운용하는 사람이다.

인사의 본질을 한 마디로 요약하면 제도를 잘 만들고, 잘 적용하여 비즈니스 파트너로서 사업을 리딩하는 것이다. 즉, 회사의 목표를 달성하기 위해 제반 제도를 만들고 이를 잘 적용하여 성과를 창출(목표 달성)하는 것이 ‘인사’인 것이다.

인사관리의 한 요소로서 ‘인력관리’가 있다. 인력관리란 사람을 잘 뽑고(채용), 뽑은 사람을 잘 키우고(양성) 그 사람을 잘 활용하는 것(운영)이다. 이러한 인력관리는 사업전략과 필요한 역량분석을 통해 인력계획을 세우는 것에서 비롯된다.

이렇게 잘 뽑고, 잘 키운 사람을 활용하는 것은 ‘리더’이다. 그러므로 리더가 매우 중요하다. 전쟁에서 승패를 좌우하는 것은 리더이기 때문이다. 이순신 장군의 사례가 이를 증명한다. 이순신 장군이 삼도수군 통제사로 있을 때 전승을 거두었다. 이순신 장군이 모함을 받아 투옥되고 원균이 삼도수군 통제사가 되었을 때 휘하의 장수나 군졸, 그리고 장비는 달라진 것은 없었다. 오로지 ‘리더’ 한 사람만 바뀌었을 뿐이다. 그런데 결과는 완패요, 부족한 장비마저 바닥을 보이는 형국을 초래했다. ‘리더’의 중요성과 ‘리더십’의 중요성을 보여주는 역사적인 사례이다.

이렇듯 조직의 성과는 리더가 가진 리더십의 크기에 비례한다는 “뚜껑의 법칙”이 적용된다. 우수한 인재가 회사를 떠나는 이유를 정리해보면 결론은 “회사를 떠나는 것이 아니라 함께 일하는 상사가 싫어서 떠나는 경우가 많다.”는 것이다. 상사는 직원을 관리(managing)하는 것이 아니라 이끄는(leading) 것임을 명심해야 한다.

직급이 올라갈수록 리더십은 변해야 한다. 즉, 직급이 낮은 관리자의 리더십은 긍정적인 영향을 통한 자발적 추종이 되도록 발휘되야 하고, 임원급 이상의 리더십은 정확한 방향설정과 효과적인 실행을 통한 목표달성이 되도록 발휘되어야 한다는 것이다.

리더는 부하직원의 특성을 잘 파악하고 그에 맞게 리딩하는 것이 필요하다. 역량이 뛰어나면서 태도도 우수한 사원에게는 ‘위임’하고, 역량은 다소 부족하지만 태도가 우수한 사원은 ‘코칭’을 통해 위임이 가능하도록 역량을 키워주어야 한다. 반면 역량은 뛰어나지만 태도가 좋지 않은 사원은 참여율을 높임으로써 좋은 태도를 견지할 수 있도록 리딩하여야 한다. 반면에 역량과 태도가 모두 좋지 않은 사원은 ‘직접 지시’를 통해 업무에 차질이 없도록 관심을 가져야 하며, 종국적으로 개선되지 않을 경우에는 조직에서 제거해야 하는 바람직하지 않은 사원이다.

인사관리에서 중요한 한 부문은 ‘평가’이다. 이 ‘평가’가 논공행상을 위한 목적으로 행해져서는 안된다. ‘평가’는 결과보다는 중간 과정이 중요하다. 즉, 사업적 관점의 ‘노림수’가 필요하다. ‘평가’는 회사의 목표달성을 위해 한 방향으로 몰아가는 도구로서 주요 달성목표(KPI)를 설정하고, 이의 달성과정을 중간 점검하고 관리하는 커뮤니케이션 툴(tool)로 활용되고, 이를 통해 명확한 피드백이 되도록 하는 것이다.

마지막으로 직원들에 대한 보상 플랜을 마련하는 것이 중요한데 이는 복리후생의 설계와 함께 연봉의 구조를 효과적으로 만드는 것이다. 연봉은 기본급, 직무 역량급 및 성과급으로 구성되며 7 : 1 : 2의 비율로 하는 것이 바람직하다고 한다.

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