‘경영의 신’이라 불린 위대한 경영자, 항상 인재경영을 실천하다'

올해 3월 1일 미국판 ‘경영의 신’이라 불렸던 ‘전설적인 경영자’인 젝 웰치가 신부전증으로 영면했다. 1981년 최연소로 미국 굴지의 제조업체인 제너럴 일렉트릭(이하 GE) 회장이된 그는 2001년까지 20년간 회사를 이끌면서 회사 시가총액을 140억 달러(16조 7,160억 원)에서 4,000억 달러(477조 6,000억 원)로 무려 30배 가까이 키운 경영의 귀재였다.

월스트리트저널은 “GE의 뿌리는 발명왕 토머스 에디슨으로 거슬러 올라가지만 현대 GE는 웰치가 일궜다”고 평가했다. 하지만 이 과정에서 무려 11만 명이라는 대규모 감원을 수시로 단행한 그에 대해 일각에선 ‘중성자 잭(Neutron Jack)’이란 달갑잖은 별명을 주기도 했다.

이러한 사정으로 오늘날 젝 웰치에 대한 평가는 ‘경영의 귀재’ vs ‘구 경영의 화신’이라고 하는 극과 극의 평가가 따라다닌다. 그러나 이러한 평가를 뛰어넘는 젝 웰치만의 위대한 경영 철학이 있었다. 그것은 다름 아닌 젝 웰치가 구상하고 몸소 실천한 인재경영이었다.

그는 사내 리더십센터를 통해 현재와 미래의 GE 조직을 이끌어 나갈 사내 인재를 끊임없이 개발하고, 육성하고 지원했다. 그가 몸소 실천한 핵심인재의 개발과 육성 그리고 후계자 양성 프로그램은 오늘날 글로벌 초우량 기업들 그리고 이제 기업을 키워가는 스타트업에 이르기까지 인재양성을 위한 귀중한 롤 모델링이 되고 있다.

필자는 인재 경영에 주목한다. 위에서 예로 든 GE뿐만 아니라 오늘날 성장하는 세계 유수의 기업이나 유니콘, 그리고 이제 막 기업을 시작하고 성장시키는 기업에는 '이기는 회사에는 이기는 조직(인재)이 있다'를 실천하는 인재경영이 더욱 절실해 보인다.

스타트업, 강소기업에서 더욱 절실한 인재경영

통상적으로 중견·중소·강소기업과 스타트업에는 사업을 운영하고 지탱하는 4대 주체(고객, 창업자, 파트너, 투자자)가 있다.

1. 고객으로부터는 고객이 진정으로 바라는 바, 고객의 니즈(Needs)를 파악하고 이에 대한 솔루션을 제공하고,

2. 창업자에게는 비즈니스 모델(Business Model, 수익구조 포함)과 함께 투철한 창업가정신과 불굴의 의지와 열정을 기대하고,

3. 투자자에게는 철저하게 계산된 반대급부(회사의 수익구조 모델)를 제시한다.

4. 오늘날 필자가 이야기하는 직원파트너(수평적 파트너 및 수직적 파트너 포함)는 바로 창업자와 함께 회사를 실제로 구동시키는 힘의 원천이다. 1인 기업(또는 마치 1인 기업인양 사장이 모든 것을 좌지우지하는 기업)은 기업을 크게 성장시키는 데 한계가 있다.

이기는 회사에는 이기는 조직(인재)이 있다. 인재경영을 통한 회사 성장을 꿈꾸는 회사에서는 실천해야 하는 두 가지 덕목이 있다. 첫째, ‘채용(영입)에 전력을 기울여라(치열하게 검증하고 뽑아라)’, 둘째, ‘뽑았으면 육성하라’이다.

첫째, ‘채용(영입)에 전력을 기울여라 (치열하게 검증하고 뽑아라)’

제너퍼소프트 같은 많은 강소, 중견기업들은 역량면접(능력·역량 위주 채용)에 기초한 인재 채용에 앞장서고 있다. 이들 회사의 지원서에는 이름 및 전화번호만 기입하고 학교, 학력, 및 스펙을 적는 칸이 아예 없다.

대신 지원하는 분야, 지원 이유, 자신이 가지고 있는 강점, 비전, 회사와 함께하는 성장계획만 작성한다. 이를 기초로 회사에서는 여러 차례의 치열하고 심도 있는 능력·역량 검증면접을 실시해 후보자를 검증하고 채용한다.

이들 회사에서 중시하는 것은 바로 우리 회사에서 같이 근무하고자 계획하는 신입사원이나 경력직 후보자들의 역량을 점검해 보는 것이다. 많은 회사에서 역량면접을 할 수 있는 인프라가 구축돼 있지 않아서 역량면접을 할 수 없다고 하소연한다. 이해가 되는 항목이다.

이 경우, 회사에서 필요로 하는 핵심역량이나 기술역량을 3~4개 정하고, 과거에 상기 핵심역량을 실제로 사용해 성공한 사례나 철저한 실패 사례를 이야기하듯 들어보면 된다. 얼마나 많이 아는가를 점검하는 ‘지식형 질문’이 아니라 ‘실제로 얼마나 할 수 있는가’를 묻는 ‘능력(역량) 점검’만 하면 되는 것이다.

예를 들면, “우리 회사에는 OO기술역량이 필요합니다. OO역량을 실제로 현업에 적용했거나, OO역량을 사용해 성공한 사례를 공유해 주십시오”라고 질문하면 된다. 상기 능력·역량면접은 투자 대비 성과가 좋은 가성비 갑의 면접방식이다.

상기 능력·역량면접에 더해 요즈음 채용시장에서 많이 활용하고 있는 인공지능(AI) 평가를 활용해 볼 수 있을 것으로 보인다. 인공지능 평가는 역량 평가와 채용 공정성 강화에 도움이 될 것으로 판단한다.

구인구직 매칭플랫폼 사람인이 올해 기업 인사담당자 222명을 대상으로 ‘채용 공정성’에 대해 조사한 결과, 60.8%가 공정성을 ‘강화해야 한다’고 답했으며, 실제 공정한 채용을 위해 인공지능 채용 평가 시스템을 도입할 의향이 있다는 기업이 44.6%나 됐다.

공지능 평가를 도입하고자 하는 이유로, ‘사람의 주관적인 편견을 배제할 수 있기 때문(76.9%, 복수응답)'이라는 답변이 가장 많았다.

평가를 하는 인사담당자도 사람이기 때문에 나이, 성별, 학벌 등 평가와 관계없는 요소들로 인한 후광효과나 편견을 완전히 지우기 어려울뿐더러 컨디션에 따라 평가 기준이 조금씩 달라질 수 있는데, 인공지능이 이에 대한 대안이 된다는 것이다.

둘째, ‘뽑았으면 육성하라’

장기적으로 개인의 경력 개발(Career Planning)을 지원하라. 물론 개인의 경력 개발과 성공은 개인 책임이다. 하지만 회사는 개인의 경력 개발을 지원할 수 있다. 개인의 성공과 회사의 성장을 일치시킬 수 있을 것이다.

스타트업, 중소·중견기업은 이 분야에서 더 많은 융통성과 다양성을 갖고 있다. 직무 관련 교육 및 훈련, 리더십 관련 교육 훈련, 경력 경로(Career Path) 지원하기, 부서 이동, 프로젝트(Project) 참가, 태스크포스(Task Force) 참가, 단기 임무 부여 등의 다양한 방법과 조언 및 코칭으로 직원의 경력 개발을 지원할 수 있는 것이다.

회사의 입장에서 조금만 신경 쓰면 우리의 핵심인재를 회사 성장의 가장 큰 축으로 이끌 수 있다. 앞에서 이야기한 젝 웰치의 인재경영을 통한 회사 운영을 할 수 있는 것이다. 회사에서는 아주 얕은 수준이든 본격적이든 핵심인재 개발과 육성 그리고 후계자 양성 프로그램을 가동시키고 있다.

현재(As Is)와 미래(To Be)의 조직을 그려보고 미래의 회사 먹거리를 책임지거나 리드할 수 있는 인재를 많이 확보하는 것이 회사를 계속 발전시키고 유지하는 큰 원동력이 되는 것이다. 이렇게 함으로써 핵심인재의 개발과 육성 그리고 핵심인재의 고용유지는 저절로 해결 된다.

이기는 회사를 만들기 위해이기는 인재를 만들자

앞의 사례에서 보듯이 인재를 통한 회사 발전은 선택이 아닌 필수다. 큰 기업이든 이제 막 사업을 시작하는 기업이든 회사의 핵심은 사람이고 인재다. 사람이 있어야 회사를 성장시킨다. 회사에서는 기업 성과 관리에 앞서 사람에게 투자해야 한다.

사람에 대한 투자는 회사 성장으로 보답한다. 우리가 인재경영, 이기는 회사를 만들기 위해 이기는 조직(인재)을 만들어야 하는 이유가 바로 여기에 있다.