[스타트업투데이] 

스타트업 & 강소기업, 인재 확보와 고용유지에 배전의 노력 기울여야

취업난에도 불구하고 기업들의 최근 1년간 평균 퇴사율이 20%에 이르는 것으로 나타났다. 구인·구직 플랫폼인 사람인은 최근(2019년 7월) 기업 576곳을 대상으로 ‘퇴사율 현황’에 대해 조사했다. 그 결과, 기업들의 최근 1년간 평균 퇴사율은 17.9%로 나타났다. 이는 지난해 같은 조사 결과보다 0.9% 상승한 수치다(CBS노컷뉴스 7월 30일 자 기사 인용). 퇴사율이 가장 높은 연차는 ‘1년 차 이하(48.6%)’인 것으로 나타났다. 퇴사자 두 명 중 한 명이 1년 정도 만에 사직서를 내고 있다는 것이다. 이어 2년 차(21.7%), 3년 차(14.6%), 5년 차(5.1%) 등의 순으로, 연차가 낮을수록 퇴사가 많이 발생한다. 상기 ‘사람인’의 통계 숫자는 한국고용정보원의 자료와도 일치한다. 

우리나라 고용 통계(2017년 8월 6일일 한국고용정보원 자료)를 보면 국내 직장인의 1년 이상 고용유지율은 42.4%, 2년 이상은 38.2%, 3년 이상은 28.4%이다. 즉 입사 후 1년 이내에 절반 이상이 다른 직장으로 이직하거나 미취업 상태로 전환하고, 근로자의 4명 중 3명(75%)가량이 3년 내 직장을 옮기는 것이다. 심각한 미스매칭(Mismatching)과 고용유지율이다. 입사 초기 6개월과 1년은 고용을 유지하기 위한 가장 힘든 기간이다.

상기 데이터는 회사가 좋은 인원을 선발하고, 고용을 유지하기가 쉽지 않은 과제임을 말한다. 게다가 이제 막 기업을 시작하는 스타트업이나 강소기업, 그리고 어느 정도 규모가 있는 중소기업이나 중견기업은 오히려 극심한 구인난에 시달리고 있다. 우수 인재를 선발하고 이들과 함께 회사 성장을 이뤄내기가 결코 쉽지 않은 과제임을 말해 주고 있다. 특히 인원이 소수인 스타트업이나 강소·중소기업의 경우, 담당사원의 퇴사는 기업의 생존, 생산성 그리고 고객에게 상당히 힘든 메시지를 줄 수 있다. 

열린 마음으로 직원 파트너와 함께 가야

필자는 최근 중소·강소기업 및 스타트업 대표들에게 ‘전략적 사업계획 작성과 실행 그리고 최적의 인력 운영’이라는 주제로 강연한 적이 있다. 강의를 마무리할 시점에 어느 회사 대표가 질문을 던졌다.

“사업계획을 어떻게 짜야 합니까?”

그 회사의 사정을 알기 전에는 참 막연한 질문이다. 질문을 돌려줬다.

“만일 3년 전으로 돌아간다면 어떻게 사업계획을 짜겠습니까?”

그러자 기다렸다는 듯 답변이 튀어나왔다.

“제가 품고 있던 생각들을 직원들과 면밀히 공유했을 것입니다.”

그는 회사 전체가 자기 뜻을 충분히 이해하고 한 방향으로 움직였다면 지금보다 사업체가 더 커졌을 것이라며 아쉬움이 담긴 목소리로 말했다. 그 대표의 이야기에 전적으로 동의한다. 처음부터 회사 조직을 제대로 갖추고 시작하는 경우는 드물다. 대개는 소수의 인원으로 시작하거나 심지어 혼자 힘으로 회사를 꾸려간다. 그런 태생적 관행이 대표가 계속 혼자 움직이도록 만든다. 그는 직원을 두고 있으면서도 마치 1인 기업처럼 회사를 꾸렸다. 

그 결과, 직원 중에 누가 일을 잘하는지 알지 못하게 된다. 직원 입장에서는 혼자 하려는 대표를 보면서 무슨 생각을 하게 될까? 대표는 지시만 하고 간다. 우리는 시키는 일만 하면 된다. 대표는 늘 자화자찬이다. 우리도 뭔가 일은 했는데 대표 말을 듣다 보면 우린 별로 한 일이 없는 사람 같다. 그래? 그럼 그냥 시키는 일만 하고 월급만 받자. 뭔가를 하려고 하는 건 별로 좋은 일이 아니다. 대표도 그걸 바라는 것 같지 않다. 뭔가를 하려고 하면 대표와 부딪칠 것 같다. 몸은 회사에 있지만, 의욕은 집에 있다. 

열린마음으로 직원 파트너와 대화해야

한국판 실리콘밸리 판교는 한국의 ICT 기업을 대표하는 곳이다. 이곳에는 1,200여 개 기업, 7만여 명의 인재들이 한국판 구글·페이스북을 꿈꾸며 일한다. 요즈음 판교테크노밸리 스타트업에서 일하는 많은 사람들에게 회자되고 읽히고 있는 단편소설 ‘일의 기쁨과 슬픔’에는 다음과 같은 내용이 있다. 

“올바른 이해를 바탕으로 한 스크럼이라면 이 모든 과정이 길어도 십오 분 이내로 끝나야 했다. 하지만 우리 대표는 스크럼을 아침조회처럼 생각하고 있으니 심히 문제였다. 직원들이 십분 이내로 스크럼을 마쳐도 마지막에 대표가 이십 분 이상 떠들어대는 바람에 매일 삼십 분이 넘는 시간을 허비하고 있다(<일의 기쁨과 슬픔> 1페이지에서 발췌).” 

스크럼(Scrum)은 프로젝트를 애자일(Agile, 민첩한)하게 관리하는 기법의 하나로 매일 약속된 시간에 선 채로 짧게 각자 맡은 분야를 이야기하고 진행 상황을 점검하는 것을 말한다. 스크럼을 이야기할 때, 우리는 럭비 경기를 떠올린다. 럭비팀들은 한 줄로 길게 늘어선 채 서로의 팔짱을 끼고 있는 일명 ‘스크럼’ 자세를 취하는데 스크럼 자세에는 상하 구조가 없다. 한 명 한 명이 대등한 위치에서 수평적으로 자기 역할을 수행한다. 

즉 스크럼의 기본 정신은 바로 수평적 의사소통과 조직문화를 의미한다. 이러한 스크럼 문화가 한국에 넘어와서는 매일 아침 상사가 부하사원을 달달 볶고, 업무를 채근하고, 일일이 간섭하고 지시하는 시간으로 변절돼 가고 있는 사실을 소설 <일의 기쁨과 슬픔>은 풍자하고 있다. 

생존과 성장을 위해 직원 파트너의 지원과 도움 절실

통상적으로 중견·중소·강소기업, 스타트업에는 사업을 운영하고 지탱하는 4대 주체(고객, 창업자, 파트너, 투자자)가 있다. 고객으로부터는 고객이 진정으로 바라는 요구를 파악한 뒤 이에 대한 솔루션을 제공하고, 창업자에게는 비즈니스모델(수익구조 포함)과 함께 투철한 창업가정신과 불굴의 의지와 열정을 기대하고, 투자자에게는 철저하게 계산된 반대급부(회사의 수익구조 모델)를 제시해야 한다. 직원파트너(수평적 파트너 및 수직적 파트너 포함)는 창업자와 함께 회사를 구동시키는 힘의 원천이 된다. 

1인 기업(또는 마치 1인 기업처럼 대표가 모든 것을 좌지우지하는 기업)은 혼자서 기업을 크게 성장시키기에는 힘이 부친다. 앞의 2가지 사례는 우리가 기업을 운영하는 데 있어 직원 파트너로서의 중요성을 말한다. 공유하고 참여시키고 보상을 통해 직원을 사업 성장의 파트너로 대우해야 하는 가장 큰 이유다.