필자는 임원이나 임원 승진후보자 그리고 회사의 상급매니저에 대한 역량 평가를 비교적 자주 하는 편이다. 역량 평가의 결과는 승진에 반영되거나, 후보자의 역량 개발을 위한 교육자료로 주로 활용한다. 필자가 면접을 본 후보자는 500명이 훨씬 넘을 것으로 보인다. 

많은 후보자를 인터뷰하면서 필자는 한 가지 의문점을 갖게 됐다. 모두들 열심히 일하는데 왜 어떤 사람은 임원으로 승진하고, 어떤 사람은 그렇지 못한 것일까? 임원으로 승진하는 사람들에게만 있는 경쟁력과 역량은 무엇일까? 

필자는 수많은 인터뷰와 역량평가, 30년이 넘는 기업 현장에서 보아온 사례를 바탕으로 답을 마련했다. 리더가 갖춰야 할 핵심 경쟁력 5가지 5P(Plan, Politics, Practice, People, Point)가 그것이다. 계획(Plan)을 통한 미래주도력 확보, 조직정치(Politics) 활용, 성과 창출(Practice), 리더보다 더 우수한 부하육성(People), 그리고 핵심(Point)을 말하고 핵심을 전달하는 역량이다.

리더가 가지는 첫 번째 경쟁력, 계획

판매왕이라 불리는 사나이, 2년 연속 지점장 승진에서 고배를 마신 케이스를 살펴보자. 필자가 만난 사람 중 외국산 브랜드 자동차 판매과장을 하고 있는 이 판매과장(가명)이 있다. 그는 매월 믿기 어려울 만큼 탁월한 판매실적을 달성한다. 5년 연속 판매왕 타이틀을 가지고 있다. 그런 이 판매과장이 요즈음 심각한 고민에 빠져있다. 과거 2년간 지점장 승진 심사에서 탈락했고, 올해로 3번째 도전이다. 처음 이 판매과장이 지점장 승진에 도전했을 때, 지점 및 회사 차원에서 이 판매과장의 지점장 승진을 믿어 의심치 않았다. 그의 승진은 당연시됐다. 

그러나 결과는 2년 연속 지점장 승진 탈락이었다. 이 판매과장은 승진을 위한 간략한 역량테스트에서 지점장이 가져야 하는 기본적인 역량을 전혀 보여주지 못했다. 지점을 위한 간단한 업무(영업) 계획을 마련하는 데도 힘이 들었다. 특히 연간 사업 계획을 마련하는 데 있어서 손을 놓다시피 했다. 거의 백지상태로 답안을 제출했다. 

무엇이 이 판매과장을 이 상태로까지 만들었을까? 이 판매과장은 본인의 개인 판매에만 신경을 썼다. 개인 차원에서 고객관리는 탁월했다. 이것이 판매왕으로 이어지는 원동력이었다. 그러나 지점장이 가져야 하는 역량은 부족했다. 지점 업무에 대한 현재 및 미래의 그림을 그리지 못했다. 지점의 큰 그림을 그리는데 시간과 노력을 기울이지 않았다. 아울러 이를 실현하는 기획력 또한 가지지 못했다. 

미래주도력은 큰 그림과 기획력으로 만들어진다. ‘현대 경영학의 아버지’로 불리는 피터 드러커 (Peter Drucker)는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다(The best way to predict the future is to create it)”라고 웅변했다. 이는 미래를 예측하는 데 많은 노력을 기울여야 하며 그러한 예측의 바탕 위에서 적합한 수단을 찾아내 과감하게 실행하라는 메시지를 던진 것이다. 

필자는 역량평가 방식으로 기업의 인재들을 많이 만난다. 리더로 승진하고, 이미 리더십 포지션에 있는 사람의 공통점은 본인이 현재 맡고 있는 조직, 경우에 따라서는 상위 조직의 큰 그림(Whole Picture)을 항상 가지고 있는 것이었다. 

하나 더. 이러한 큰 그림을 실제로 구현하는 기획력을 가지고 있다는 점이었다. 큰 그림(Big Picture, 전략적 마인드(Strategic Mind) & 전략적 사고(Strategic Thinking))과 기획역량은 다가올 미래를 나의 것으로 만드는 미래주도력의 원동력이 된다. 

리더가 가지는 두 번째 경쟁력, 조직 정치력

우리가 흔히 조직 정치력이라는 단어를 사용할 때는 으레 이 단어가 가지는 부정적인 의미를 먼저 떠올린다. 조직 실세에 대한 아첨과 아부, 무조건적인 복종, 사내 비공식집단의 형성과 이를 통한 영향력 확대 등 좋지 않은 이미지를 우선적으로 생각한다. 그러나 실제로 조직 내에서 일하기 위해서는 건전한 조직 정치력이 필요하다. 어떻게 보면 적극적으로 권장해야 하는 사항이다. 즉, 업무를 추진하기에 앞서 이해관계자를 파악하고, 이해관계자와 전사적 이익이라고 하는 기본정신으로 의사소통하고, 협업하는 것이 조직의 발전을 위해 더더욱 바람직한 것이다. 

30년을 넘게 조직에서 근무한 경험이 있는 필자는 리더의 정치력과 협업의 중요성을 자주 경험했다. 업무 그 자체보다 외형적인 면(협업이나 의사소통)을 소홀히 해 조직 내에서 성과를 내지 못하거나 소외되는 경우를 자주 봐왔다. 리더의 정치력, 즉 조직 내에서의 건전한 영향력 확대는 리더 스스로 가져야 하는 경쟁력이다. 이 시간 스스로 물음표를 던진다. “나는 다만 조직표상의 리더에 불과한가?”

상대방의 이익과 가치를 존종하는 윈-윈(Win-Win) 협업 전략

필자는 회사 중역의 업무를 꽤 오래 했다. 중역 업무를 하다 보면 필연적으로 회사 전체에 영향을 미치는 여러 조치나 제안 등을 많이 하고, 이를 실행에 옮기게 된다. 이 경우, 항상 느끼지만, 보다 더 많은 신경을 쓰고, 노력해야 하는 분야는 제도나 규정 그 자체의 입안보다 이해당사자와의 의사소통과 협업이었다. 의사소통은 사전 및 사후 피드백을 받아서 이를 정책이나 제안에 반영하는 것과 함께 첨예한 이해관계 속에서 상대방의 이익이나 가치를 최대한 반영하고 보호하는 것이었다. 통상 내부 협업을 위해 다음의 4단계 조치를 하고 이를 실행에 옮겼다.

첫째, 협업해야 하는 대상자 선정이다. 이를 리스트 업(List Up)이라고 한다. 대상자를 경중에 따라 상, 중, 하로 구분해 리스트 업 할 수 있다. 

둘째, 협업대상자와의 의사소통 시간을 마련한다. 의사소통은 사전 피드백과 사후 피드백으로 한다. 사전피드백은 제도 입안할 때 반영하고, 사후피드백은 제도 시행 후 빠른 수정 보완을 위해 사용한다. 

셋째, 이해당사자와의 의사소통 전략 수립이다. 각각의 이해당사자에게는 역린이 있다. 보통사람에게는 무심코 흘려보낼 수 있는 사안도 이해당사자에게는 치명적으로 작용할 수 있다. 여기서 이해당사자의 이익과 가치, 반드시 지켜야 할 그 무엇, 역린 등을 파악한다. 제도나 규정의 당위성을 일방적으로 강요하기보다 제도 시행으로 이해당사자가 가져야 하는 이익이나 가치실현 등을 같이 배려하고 서로 윈-윈할 수 있음을 계속 설명하고 설득한다. 

넷째, 이와 같은 과정을 거쳐 이해 관계자를 본인이 하는 일의 지지자 내지는 적극적 옹호자로 탈바꿈시키는 것이 중요하다. 필요할 경우, 중요 사안에 대해 동료나 이해관계자들이 먼저 이를 지지하고 적극적이고 공개적으로 입소문을 내 주는 것이 좋아 보인다.

②편에서 계속