이커머스(E-Commerce)와 클라우드 분야의 글로벌 강자 아마존에게는 2개의 상반된 수식어가 따라다닌다. 바로 미국 경제지 <포브스> 선정 ‘최고 직장’ 최상위권, 세계 최대 직장 평가 사이트 글라스도어 ‘최악의 직장’이다. 회사의 외부 고객에게는 최고의 회사, 그러나 내부 고객인 직원에게는 힘든 회사로 유명하다. 

아마존의 현재의 모습을 보면 누구나 '엄지 척'을 하지만, 아마존은 실상 1994년 설립 이래 20년간 정보기술(IT) 인프라에 엄청난 돈을 투자하면서 적자에 적자를 거듭한 처절한 생존 경쟁을 한 회사다. 

오늘날의 아마존은 내부 직원들에게 극강의 효율성과 생산성을 중시하면서 조직 전체에 성장, 발전 그리고 전진을 요구한 결과물이기도 한다. 2018년의 일이지만 전국경제인연합회 주관 ‘미국 혁신기업 벤치마킹 연수단’이 미국 아마존의 시애틀 물류센터를 방문했을 때, 현장에서의 노동생산성이 한국의 2배 수준이 되는 것을 보고 혀를 내둘렀을 정도로 아마존은 노동생산성이 높다. 

필자는 아마존이 ‘최악 직장’이자 ‘내부 고객에게는 힘든 회사’라는 사실은 팩트이며 개선할 사항이 많이 있다고 판단한다. 다만, 여기서 한가지 주목할 사항이 있다. 최근 아마존 기술 부사장 출신 콜린 브라이어(Colin Bryar)와 디지털미디어 부사장 출신 빌 카(Bill Carr)가 발간한 <순서 파괴(Working Backwards)>에 의하면, 아마존은 내부 직원에게 동기 부여라는 무기를 가지고 회사를 이끌고 있다. 

익히 알다시피, 아마존은 2004년 프리미엄 배송 서비스 ‘아마존 프라임’을 론칭하면서 미국의 온라인마켓의 기본 개념을 송두리째 바꿔 놓았다. ‘더 나은 품질, 더 나은 가격, 더 빠른 배송’이라는 고객 니즈에 충실하면서 통상 2주 걸리는 온라인 배송을 2일로 단축하며 미국의 이커머스 시장을 석권했다. 

‘아마존 프라임’은 기획에서 출시까지 불과 석 달 만에 시장에 나온 것으로 유명하다. 이 과정에서 회사는 직원들에게 끊임없이 더 나은 발전을 요구하고, 적극적으로 동기 부여 함으로써 자천 타천으로 스스로 동기 부여된 직원들의 피와 땀으로 ‘아마존 프라임’을 완성시켰다. 

이 과정에서 직원들이 스스로 퇴사한 경우도 있었지만, 꿈을 실현하고자 동기 부여된 직원들이 끝까지 남아서 초기 ‘아마존 프라임’을 출시하고, 이후 계속 회사를 성장 발전시키고 있다. 

상기 아마존의 사례는 아마존이 비록 우리가 이상적으로 생각하는 최상의 근로조건, 조직문화를 갖추지는 못했으나 내부 고객인 직원을 끊임없이 동기 부여시키고, 스스로 또는 회사로부터 동기 부여 받은 직원들이 회사를 계속 꾸준히 성장 발전시킬 수 있다는 사실을 보여준다. 이번 칼럼에서는 동기 부여로 성과를 창출한 또 다른 사례와 회사에서 직원들을 동기 부여할 수 있는 여러 방안을 함께 고려해 보고자 한다. 

필자가 근무한 회사에는 2개의 영업 조직(영업팀 A, 영업팀 B)이 있었다. 영업팀 A와 영업팀 B는 모두 회사의 주력 상품을 판매하는 영업팀으로 구성원의 자질, 역량, 교육, 자부심 및 팀원의 사기가 대단한 조직이었다. 

두 팀 모두 매년 영업목표를 초과 달성해 두툼한 인센티브를 챙겼다. 그러나 필자가 재직하던 어느 회계연도 2/4분기부터 전혀 예상하지 못한 영업환경 변화가 발생해 연초에 설정한 영업목표를 달성하기 어려운 상황에 직면했다. 

이러한 급박한 변화에 영업부서 A와 B는 전혀 상반된 조치를 취했다. 영업팀 A는 회사를 설득해 연간 영업 목표를 연초 설정한 영업목표대비 80%로 대폭 하향 조정했다(80%만 달성해도 영업 인센티브를 그대로 지급하는 조건). 영업팀 B는 급박한 상황에도 불구하고 연초에 설정한 영업목표를 그대로 유지했다. 

영업팀 B 팀원들의 반발이 거셌지만 회사는 영업팀 B 팀장의 건의를 받아들여 연초 목표를 그대로 유지하기로 했다. 회계연도 연말에 가서 보니 2팀의 영업실적은 의외의 반전의 결과를 보여줬다. 

연간 영업목표를 80%로 대폭 하향한 영업팀 A의 실적은 비참 그 자체였다. 목표를 80%까지 하향 조정했음에도 새로운 목표 대비 70%밖에 달성하지 못했다. 연간 목표를 그대로 유지한 영업팀 B는 연초에 세운 영업목표 100%를 달성했다. 

무엇이 두 팀의 영업실적을 극명하게 갈라놓았을까? 영업팀 A는 올해 목표 달성은 이미 물 건너 간 것으로 판단하고 팀원들에게 별다른 조치를 취하지 않았다. 이미 목표를 80%로 대폭 하향 조정했으므로 팀원들이 이 수준은 무난히 달성할 것으로 믿어 의심치 않았다. 팀장 및 팀원 스스로 무장해제했다. 목표달성을 위해 회사 및 팀장은 팀원들에게 별다른 동기 부여를 하지 않았다. 팀원들도 스스로 동기 부여하지 않았다. 

반면, 영업팀 B는 절박했다. 회사를 설득해 회사가 할 수 있는 최대한도의 프로모션을 새롭게 도입하면서 팀장은 코칭과 피드백을 강화하는 등 팀원들을 밀착 지원했다. 목표달성을 위해 팀원들을 동기 부여하고, 팀원들 스스로 동기 부여할 수 있게끔 도왔다. 

상기 사례에서 필자는 많은 것을 느꼈다. 조직원들을 동기 부여하고 또한 팀원 스스로 동기 부여 하는 것을 도운 조직의 파워는 대단했다. 그것은 바로 고성과조직(High Performing Organization)으로 가는 지름길이었다. 

지금 이 시간에도 많은 사람들이 이야기한다. 돈(경제적 가치)이 사람들을 움직이게 하는 가장 좋은 힘이며 최고의 동기 부여다. 과연 그럴까? 듀크대학교 경제학과 교수이자 행동경제학의 대가 댄 애리얼리(Dan Ariely)는 지난해 6월 출간된 저서 <마음이 움직이는 순간들>에서 감사와 인정, 돈이 아닌 마음을 담은 형태의 보상이 직원들을 동기 부여하고 업무 몰입도를 향상한다는 것을 강조한다. 

이 책에서 그는 IBM 직원들을 대상으로 재미있는 실험을 했다. 일에 대한 보상으로 돈(현금), 칭찬, 피자 쿠폰을 지급한 결과, 생산성 상승효과는 각각 4.9%, 6.6%, 6.7%로 나타났다. 실험결과는 현금으로 인센티브를 지급한 집단의 성과향상이 가장 저조했다. 

여기에 더해 실험 2일 차에는 현금보상 집단의 경우, 아예 아무런 보상도 지급하지 않은 집단에 비해 생산성이 무려 13.2%나 낮게 나왔다. 상기 실험의 결과는 우리가 사회생활을 하거나, 조직에서 일을 할 때, 칭찬(감사), 인정 그리고 마음이 담긴 형태의 보상이 사람의 생각과 행동을 움직이고, 동기 부여 한다는 가장 평범하지만 깊이 있는 생각을 하게 한다. 

이제 이 내용을 바탕으로 조직 내에서 리더로서 1) 구성원들을 동기 부여하고 2) 스스로 동기 부여 하게끔 리드하면서 3) 조직을 고성과조직으로 이끄는 핵심방안 5가지를 생각해 보자. 

첫 번째는 ‘공유’다. 가능한 한 조직의 비전과 전략 그리고 조직의 나아가는 방향을 많이 공유한다. 공유의 의미는 단순한 정보의 공유를 뛰어넘어 비전, 전략, 그리고 사업계획을 실현하기 위해 우리 부서와 팀이 실제로 해야 하는 일을 공유하는 것이다. 

큰 그림(Big Picture)을 본 사람은 그 자체로 동기 부여된다. 비전, 전략, 큰 틀의 사업계획을 보게 될 경우, 스스로 조직과 자신을 일체와하고 스스로 동기 부여와 몰입감이 향상된다. 상기 아마존의 경우, 업무는 힘이 들지만 비전, 전략, 사업방향과 일치된 직원들이 동기 부여된 대표적인 케이스다. 

두 번째는 ‘참여’다. 전략 및 사업 계획을 마련할 때, 가능한 한 구성원들을 전략 및 사업계획 수립에 참여시키는 것이다. 참여한 사람은 참여하지 않은 사람에 비해 업무를 대하는 태도가 판이하다. 

이는 사업계획 실행에 방관자로 참여하는 것이 아닌 동반자로서, 파트너로서 행동하는 것을 의미한다. '아마존 프라임'을 설계할 당시, 현업에 있는 대부분의 인력이 계획 수립에 참여했을 것으로 추정된다. 참여가 동기 부여와 실행력을 높인다. 

세 번째는 리더의 코칭과 피드백이다. 코칭 중에서도 인정과 칭찬을 바탕으로 한 코칭과 피드백이다. 주기적 그리고 정기적 코칭과 피드백은 구성원 스스로 업무를 돌아볼 수 있게 하는 원동력이다. 

힘이 들수록, 상황이 어려울수록, 코칭과 피드백은 중요하다. 간섭과 억압이 아닌 인정과 칭찬으로 코칭과 피드백을 진행하라. 또한, 진정 중요한 벽난로 대화(Fireplace Chat)처럼 커피 한 잔 가볍게 하면서 캐주얼하게 그리고 기분 좋은 대화를 자주 하는 것 또한 좋은 코칭과 피드백 설천 방안이다. 

네 번째는 위임과 전결이다. 조직 내에서 가능한 한 권한의 위임과 전결을 폭을 넗혀라. 위임과 전결은 구성원의 독립성을 키운다. 권한이 커진 만큼 책임 또한 커진다. 구성원 스스로 일을 하게 한다. 위임과 전결은 조직의 슬림화(Slim)를 촉진한다. 

다섯 번째는 보상이다. 보상에는 급여인상 및 인센티브 지급과 같은 직접보상과 프로젝트 및 테스크포스(Task-Force) 참가 기회 제공, 단기 및 중기 파견근무, 다양한 교육기회 제공 등 구성원의 성장을 위한 간접 보상이 있다. 

성과에 따른 공정한 보상은 직원들을 움직이게 하는 동인이다. 여기에서 항상 우리가 염두에 두어야 할 사항은 직원 성장을 위한 간접 보상에도 많은 배려를 해야 한다는 사실이다. 성장을 위한 배려는 그 무엇보다도 강력한 동기유발 요인이다. 

어느 조직에서든 업무에는 많은 스트레스와 압박이 따라온다. 그러나 일의 의미를 찾고, 내가 이 일을 좋아하고 스스로 하고 싶어 할 때 성과는 극대화한다. 리더는 구성원으로 하여금 재미있게 스스로 일할 수 있게 동기 부여 할 수 있다. 

이 5가지 방법만으로도 조직의 팀원, 구성원으로 하여금 신바람 나게 일할 수 있는 동인을 제공할 수 있다. 동기 부여 된 조직은 스스로 성과를 창출한다. 동기 부여는 리더가 조직에 제공하는 최고의 선물이다. 

* 외부 필자의 글은 본지 편집 방향과 일치하지 않을 수 있습니다.

[스타트업투데이=편집부] news@startuptoday.kr