리더는 늘 쇄신과 변화가 필요하다. 따라서 리더의 역할과 업무에 새로운 관점인 Re:Work의 프레임이 필요하다. Re:Work를 위해서 리더에게는 3W가 필요하다. 첫 번째는 업무가치(Work Value)의 내재화 및 공유, 두 번째는 일하는 방식(Working Way)의 변화 그리고 마지막으로는 공감하기(Working Empathy) 위한 다름과 틀림의 구분이다.

S사 사업부장은 요즈음 고민이 많다.

“어떻게 해야 우리 직원들이 성과를 더 내지?”

“조금은 더 중장기적으로 로드맵을 그릴 방법은 없나?”

“어떻게 하면 성장의 패스웨이(pathway)를 가져갈 수 있을까?”

다른 결과를 바라면서 기존의 같은 방식으로 업무를 하는 것은 미친 짓이라고 부르짖던 아인슈타인 이야기처럼 조금은 다른 결과를 내기 위해서 우리 리더들은 무엇을 해야 할까?

기존의 업무를 다시 바꾼다는 의미에서 Re:Work라는 명명하에 어느 부분에 대해서 고민을 해야 하는지 알아보고자 한다.

진심 어린 소통의 출발점, 업무가치 공유

첫째, 업무가치(Work value)의 공유이다. 회사가 존재하는 이유를 담은 미션(mission)이 있다면 우리 회사가 진정으로 가야 할 방향을 지칭하는 가치(value)중 우리 회사의 핵심적인 부분만 담은 가치를 핵심가치(Core value)라고 한다. 삼성그룹은 “인재제일, 최고 지향, 변화 선도, 정도경영, 상생 추구”를 카카오는 “신뢰, 충돌, 헌신”을 핵심가치로 삼고 있다. 즉 회사의 나아가야 할 방향성이다. 그런데 조직에서 실제 업무를 진행할 때는 내가 소속되거나 움직일 수 있는 최소 단위에서의 업무 워크 룰(Work rule)이 가장 중요하다. 팀을 이끌거나 유닛(unit)당으로 영향력을 미치는 위치에 있는 리더라면 우선은 자신의 업무가치를 선정해야 한다. 리더의 업무가치를 선정할 때는 아래와 같은 질문을 생각하면서 고민해 보자.

(1) 업무를 진행할 때 가장 중요하게 생각되는 것은 무엇인가?

(2) 리더 자신이 중요하게 생각하는 방향성의 단어는 무엇인가?

(3) 업무성과에 직접적인 영향력을 미치는 사항은 무엇인가?

제시된 3가지 질문에 공통적으로 해당이 되는 업무가치 단어를 선정하면 된다. 업무가치 단어 예시본은 다음과 같다. [성장, 성실, 진정성, 변화, 열정, 효율성, 자율성, 품질, 전문성, 행복, 책임감, 신뢰, 충성, 친절, 화합, 용기, 속도, 정직, 존경, 예의, 긍정, 유연성, 건강, 믿음, 공정, 완벽, 양심, 즐거움, 겸손, 감사, 인내, 배려, 창의성, 다양성, 협업, 자율성, 합의, 균형, 소통, 사랑, 헌신, 관용, 도전 등] 예를 들어 나 팀장의 업무가치 단어가 약속된 합의, 협업, 자율성이라고 하자. 업무가치를 선정했다면 그다음에 해야 할 사항은 업무가치 단어를 워딩화(wording)시키는 것이다. 이를 테면 약속된 합의는 미팅 시간 10시 1분은 10시가 아니다. (우리는 규율 위에 세운 자율적인 문화를 지향한다.) 팀원이라면 누구나 이해하고 납득할 수 있게끔 명확하게 서술되어야 한다. 이렇게 업무가치가 선정되고 워딩화가 된 다음은 팀원들에게 업무가치를 공유해야 한다. 공유를 단 한 번에 그치지 말고 내재화될 때까지 이야기하고 또 이야기해야 한다. 최소한 5회 이상 업무가치의 공유를 지속해야 비로소 진심 어린 소통이 이루어질 수 있다.

VUCA시대, 일하는 방식 변해야

둘째, 일하는 방식(Working way)의 변화이다.

주 52시간 근무제 시행, 4차 산업혁명 시대의 도래 등으로 일하는 방식의 변화는 현안의 큰 이슈로 나오고 있다. 52시간의 짧아진 근무시간에 여러 회사들은 다음과 같이 대응 방안을 실행하고 있다.

삼성전자는 7월부터 사무직 및 연구개발원을 대상으로 주 단위 자율 출퇴근제를 월 단위로 확대한 ‘선택적 근로시간제’와 ‘유연 근무제’를 시행하고 있다. ‘하루 4시간 이상, 1주일 40시간 이상 근무’라는 기준 안에서 임직원들은 자율적으로 근무시간을 조정할 수 있다. SK하이닉스는 주 최대 52시간 근로제 시범운영을 진행하고 있다 이를 위해 정보기술(IT) 시스템 개선, 통근버스 시간 조정 등 인프라를 지속적으로 보완하고 3월부터는 유연근무제를 전사로 확대해 시행하고 있다.

LG전자는 월요일을 ‘회의 없는 날’로 정했다. 주말에 출근해 월요일 회의를 준비하는 상황을 막기 위함이다. 업무 효율성에 대한 고민의 결과라는 생각이 든다. 회의문화, 보고문화에도 변화가 있다. 삼성전자는 회의 진행 시 참석자를 최소화하고 결론을 낸 뒤에는 반드시 실행을 하는 문화도 정착시키고 있다. 빠른 의사결정을 위해 수직적인 보고 대신 ‘동시 보고’를 활성화하고 핵심만 간결하게 요약하는 식으로 보고문화를 바꿨다. 현대자동차 그룹은 효율적인 업무를 위해 ‘워크스마트’ 캠페인을 벌이고 있다.

이 캠페인의 가장 중요한 핵심은 ‘문서 자산화’다. 업무를 할 때 만들어지는 모든 문서를 회사 중앙 서버에 저장하며 체계적으로 관리한다. 전사 지식의 자산화뿐만 아니라 협업 프로세스를 체계화하기 위해서다. 일하는 방식을 효율적으로 개선하기 위해 문서작성, 보고, 결재 등에서 전사적으로 가이드라인을 제시하고 있다.

LG전자는 애자일 조직문화를 만들기 위해 수평적이고 창의적인 조직문화를 만들고 있다. 새로운 직급 체계를 도입해 기존 직위·연공 중심의 5단계 직급을 역할에 따라 3단계로 단순화했다. 최고 기술 책임자(CTO) 부문은 월 1~2회 소속 구성원들이 모두 참여하는 ‘올 핸즈 미팅’을 하고 있으며, CTO를 포함한 경영진이 조직별 연구개발(R&D) 현황을 공유하고 구성원의 의견을 받아 경영 활동에 참고하도록 한 소통 프로그램을 진행하고 있다.

제시된 사례처럼 급변하는 환경에 맞추어 제도 및 시스템 그리고 일하는 방식(Working way)에 대해서 조직들은 고민을 실행하고 있다.

현재 내가 소속된 회사는 어떠한가?

그리고 나는 현재 민첩하게 변화에 대응하고 있는가?

VUCA(변동성(volatility)/불확실성(uncertainty)/복잡성(complexity)/모호성(ambiguity))시대에서 일하는 방식의 변화는 어찌 보면 필수 불가결한 선택의 하나가 아닐지 모르겠다.

공감의 출발점, ‘다르다’고 생각하자

셋째, 공감하기(Working Empathy) 위한 다름과 틀림의 구분이다.

리더들이 업무를 하면서 가장 잘 범하는 오류중에 가장 큰 것이 ‘틀림이 아닌 다름’이다.

흑인과 백인, 부자와 빈자, 장애인과 비장애인… 다른 것인가, 틀린 것인가?

다르다는 비교가 되는 두 대상이 서로 같지 아니함을 뜻하지만 틀리다는 셈이나 사실 따위가 그르게 되거나 어긋남을 이야기한다. 예를 들어 1+1=3은 틀린 것이다. 그런데 우리는 종종 다른 것을 틀린 것으로 생각한다. 이를 테면 부자인 사람은 우리랑 틀리게(올바른 표현: 다르게) 살아. 백인과 흑인은 피부색이 틀리잖아(올바른 표현: 다르잖아). 그 사람은 나랑 틀려(올바른 표현: 달라) 등등 대게는 말실수지만 때로는 언어가 우리의 사고를 지배하기도 한다.

다른 것을 틀린 것이라 생각하면 ‘차이’는 ‘차별’이 되고, 흑 아니면 백, 승자 아니면 패자, 정답 아니면 오답이라는 이분법적인 사고의 틀에 지배를 받게 된다. 이것은 곧 누군가에게 무시무시한 폭력이 되기도 한다. 그래서 우리는 다른 것과 틀린 것을 혼동하면 안 되는 이유기도 하다. 영화 ‘언터처블: 1%의 우정’을 보면 부유한 백인 장애인인 필립은 가난한 흑인 정상인인 드리스와 절친이 된다. 필립이 드리스를 좋아하는 이유는 드리스가 자신을 장애인처럼 대하지 않았기 때문이다. 대개 사람들은 장애인을 대할 때 더욱 조심스러워지는데 이런 행동들은 오히려 필립에게 상처가 되었던 것이다. 드리스는 필립이 자신과 다르다고 생각할 뿐 틀리다고 생각하지 않았기 때문이다. 그래서 비장애인처럼 편하게 행동할 수 있었다. 이와 비슷한 스토리는 영화 ‘버킷 리스트’에서도 나온다. 백인 부자인 에드워드는 흑인 빈자인 카터와 가장 친한 친구가 된다. 시한부 선고를 받아 죽음을 맞이할 날을 기다리던 그들은 우연히 병실을 같이 쓰게 된다. 처음에 에드워드는 자신과 너무 ‘틀려’ 보이는 카터를 보면서 아니꼽게 생각하면서 지내지만 어느 순간부터 그가 자신과 틀린 것이 아닌 ‘다른 것’ 임을 자연스럽게 받아들이고 그와 함께 버킷 리스트를 하나씩 실행하게 된다.

‘틀리다’의 반의어는 ‘맞다’이며 ‘다르다’의 반의어는 ‘같다’이다. “피부색이 틀리고 성별이 틀리고 성격이 틀리다”라고 규정을 하는 순간 고쳐야 할 오답으로 변해 버린다. 그러나 “피부색이 다르다”, “성별이 다르다”, “성격이 다르다”라고 생각을 전환하면 ‘다름’은 점차 ‘같음’으로 옮겨갈 수 있다. 이것이 우리가 바라는 ‘모두의 만족’인 것이다. 리더가 해야 할 공감이라는 것은 다름과 틀림을 구분하는 것이다. 여기서부터 공감이라는 것이 시작이 된다. “부하직원이 틀렸어, 이 문제의 해결방안은 틀렸어, 부하직원과의 관계는 틀려 먹었어”라고 규정하는 순간 해결이라는 프레임안에 머무르게 되고, “부하직원이 다를 수 있겠네, 이 문제의 해결방안은 다를 수 있겠네, 부하직원과 나의 관계는 다를 수 있겠네”라고 생각하는 순간 비로소 이해의 문턱에 놓이게 된다. 공감하는 능력이야 말로 AI시대, 4차 산업혁명시대에 우리들의 가장 큰 무기가 될 수 있다.

리더가 현재 업무와 역할을 수행하면서 조금 더 성장하기 위한 3W를 제시했다. 업무가치(Work value)의 선정 및 공유, 일하는 방식(Working way)의 변화 그리고 상대방을 공감(Working empathy)하는 능력을 키우기 위한 다름과 틀림의 사고에 대한 것.

이 세 가지를 이제 조직과 개인의 삶에서 적용을 해보자. 실행을 하지 않는 리더는 죽어있는 것이다. 실행을 하면서 적용이 잘 되는 사항과 조금은 아쉬운 부분에 대해서 피드백을 줄 수 있는 시스템을 갖추어보자. 그리고 조금씩 실행을 하다 보면 Re:Work의 초석을 다져볼 수 있을 것이다. 리더 역할을 다지고 조금은 더 성장하고 건강한 조직 문화를 다지는데 객관적인 도움을 받을 수 있을 것이라 생각한다.