필자가 눈여겨보고 있는 한 스타트업을 소개하자면, 설립부터 지금까지 계속 재택근무와 원격근무를 유지하고 있다. 보통 회사처럼 매일매일 사무실에 출근해 구성원들과 함께 일하는 모습은 찾아볼 수 없다. 직원들은 일주일에 한 번 화상회의를 통해 만나거나 필요할 경우 회사에 모여 2~3시간 대면(Face to Face)미팅을 하는 것이 전부다. 일반 기업체에 ‘온라인 교육 인프라 구축’을 지원하는 이 회사는 매년 매출이 꾸준히 증가하고 있다. 직원들의 업무 만족도도 비교적 높은 편이다. 이직률도 상당히 낮다. 우리가 생각하는 회사 운영과는 사뭇 다른 방식으로 회사를 운영하면서 회사를 계속해서 성장 발전시키는 비결은 무엇일까?

최근의 신종 코로나바이러스 감염증(이하 코로나 19) 사태의 여파로 기업 현장에서는 우리가 지금껏 경험하거나 상상하지 못했던 많은 일이 벌어지고 있다. 바로 비대면(Untact) 문화가 확산되고 있는 것이다. ‘대면 인터뷰’ 방식을 취하던 많은 기업이 '온라인 비대면 채용’ 방식을 도입하고 있고, 원격 및 재택근무가 널리 퍼지고 있다. 화상회의나 비대면 의사소통을 활성화하고, 비대면 성과관리와 교육•개발이 확산 중에 있는 것이다. 이러한 변화는 처음에는 외부 환경에 수동적으로 반응하는 변화로 시작됐지만, 비대면 쓰나미는 5세대 이동통신(5G)과 인공지능(AI) 기술 발전에 힘입어 기업문화의 대세로 자리매김할 것으로 예상된다.

기업들은 깊은 고민에 빠지기 시작했다. 어떻게 하면 이러한 비대면 문화의 소용돌이 속에서 회사의 생산성, 효율성을 높이고, 고성과 조직(High Performing Organization)을 계속 유지할 수 있을 것인가? 직원의 ‘업무 몰입도(Employee Engagement)’ 향상에서 그 답을 찾을 수 있다. 비대면 쓰나미 속에서 ‘업무 몰입도’를 향상시킬 수 있는 방안을 같이 고민해 보자.

‘업무 몰입도’ 향상은 기업을 고성과 조직으로 변화시킨다

'업무 몰입도'는 직원이 자신이 근무하는 회사(조직)의 성공을 위해 자발적으로 어느 정도의 시간과 지력 에너지를 투입하는가를 나타내는 수치다. 직원의 업무 몰입은 개인의 성과 향상과 회사의 고성과에도 직접적인 영향을 미친다. 실제로 2017년 여론조사기관 갤럽의 조사에 따르면 업무 몰입이 높은 조직은 업무 몰입이 낮은 조직 대비 매출 20%, 이익률 21%가량이 높았고 이직률은 24%가량 낮게 나타났다.

‘업무 몰입도’ 향상을 위한 6가지 방안

필자는 2018년에 발간한 책 <그린란드상어처럼 생존하라>에서 '업무 몰입도'를 높이는 성공전략으로 'E=S×J×R'의 법칙을 권장했다. 즉, “몰입은 공유(Share)와 참여(Joint)와 보상(Reward)으로 이뤄진다”고 언급했다. 여기에 더해, 현재의 코로나19 사태로 확산일로에 있는 비대면 문화에 보다 적극적으로 대응하기 위해 의사소통 활성화, 유대감 및 소속감 강화(Still Connected), 그리고 꼼꼼한 성과관리와 리더의 코칭 및 피드백 역량 강화를 '업무 몰입도'를 강화하는 6가지 방안으로 제안하고자 한다.

참고로 교육전문업체 휴넷이 직장인 636명을 대상으로 올해 4월 조사한 결과, 재택근무 경험자의 83.7%가 ‘기회가 주어진다면 재택근무를 하겠다’고 답했다. 즉, 향후 재택근무나 원격근무가 확산되도 조직 구성원으로서 직원들은 거부감없이 이를 수용할 의사가 있어 보이며, 이는 향후 원격근무, 재택근무 확산의 기초가 될 수 있을 것으로 보인다.

첫째, 조직의 방향성과 전략 공유

공유란 회사 사업의 큰 그림을 부서•사원에게 전달하는 것을 말한다. 회사와 자신이 속한 조직이 나아가는 방향과 전략을 공유하고 이해하는 것이다. 여기에서 수직적 공유•일치(Vertical Alignment)와 수평적 공유•일치(Horizontal Alignment)를 생각해 볼 수 있다. 여기에서의 공유의 의미는 단순히 내용을 전달하는 데 있는 것이 아니라, 큰 그림 속에 내가 속한 작은 조직•개인으로서 내가 어떻게 행동하고 성과를 내야 하는지 명확하게 인식하는 것이다. 조직의 리더가 보여주는 보다 세심한 공유가 중요해지는 항목이다. 예를 들면, 회사의 전체 목표가 10이고, 우리 조직이 달성해야 하는 수치가 3이라고 하면, 공유의 진정한 의미는 3을 달성하기 위해 조직과 개인이 무엇을 어떻게 해야 하는지 구체적으로 그림을 그리고 이해하는 것을 말하는 것이다.

둘째, 의사결정 과정에서의 구성원 참여
참여란 직원들의 생각을 들어보는 과정을 의미한다. 의사결정 과정에 구성원을 참여시키는 것이다. 조직의 리더는 회사 차원의 큰 그림을 마련하는 과정에서 팀장과 부서장의 의견을 들어보고 아이디어를 요구하고 반영하는 방법을 생각해 볼 수 있는데 이것이 참여에 해당한다.

셋째, 금전적•비금전적 보상
필자는 회사의 비전, 전략 그리고 사업계획을 마련할 때는 반드시 직원 복지와 보상에 대한 내용을 넣어야 한다고 항상 강조한다. 복지와 보상을 생각하지 않는 조직은 드물지만, 막상 이를 실천하고 실행하는 회사는 의외로 많지 않다. 당연한 이야기지만 한 번 더 강조한다. ‘보상’을 언급하면 우리는 금전적인 보상을 먼저 떠올린다. 당연하다. 금전적인 보상은 ‘성과가 있는 곳에 보상이 있다’는 원칙 아래 성과가 있는 파트너 사원에게 금전적으로 적절하게 보상하는 것이다.

급여인상, 성과급 지급, 기타 다양한 복지 프로그램으로 구성원에게 보상한다. 한 걸음 더 나아가, 보상에는 ‘비금전적 보상’ 또한 중요함을 생각해야 한다. 인정과 칭찬, 멘토링, 시의적절한 코칭과 피드백, 경력 관리, 그리고 구성원의 육성 및 개발을 지원하고 도와주는 것이다. 장기적인 면에서 비금전적인 보상이 파트너 직원에게 더 파급력 있게 다가갈 수 있는 것이다.

넷째, 의사소통을 통한 구성원의 소속감•유대감 강화
근무현장에서는 의사소통이 적든 많든 항상 대면 미팅이나 의사소통이 일어나고 있다. 회사 근무 현장에서는 의사소통의 질과 관련된 높낮이를 따질 수는 있어도 기본적인 의사소통은 항상 일어난다. 그러나 비대면 문화가 확산되면 여러 가지가 달라진다. 원격근무 및 재택근무, 그리고 화상회의(전화회의 포함) 등이 보편화된다면, 회사 구성원으로서 직원들이 느끼는 소속감 및 유대감(Still Connected)이 상대적으로 약화될 수밖에 없다. 이로 인해 발생하는 의사소통 이슈는 심각한 상황을 초래할 수 있다. 회사는 공유와 참여, 그리고 적절한 의사소통을 위해 의사소통의 양과 질을 동시에 고려해 의사소통을 강화해야 한다.

다섯째, 직원들의 스트레스 감소시킬 방향 고려해야
조직구성원 간의 비대면 의사소통은 필연적으로 늘어가지만, 이와 비례해 직원들이 받아들이는 스트레스 또한 증가하는 것으로 나타나, 직원들을 세심하게 배려하는 의사소통과 멘탈케어 또한 회사가 고려해야 하는 사항으로 보인다.

여섯째, 꼼꼼한 성과관리와 리더의 코칭 및 피드백 역량 강화
원격근무나 재택근무가 확산되면, 회사는 물리적으로 근무 여부를 확인할 수 없는 상황에 놓이게 되며, 이에 따라 보다 꼼꼼한 성과관리가 요구된다. 성과관리는 기업을 고성과 조직, 생산성 있는 조직, 고효율 조직으로 가게 하는 원동력이다. 보다 세심한 성과관리 시스템과 운영이 요구되는 것이다. 아울러 비대면 상황에서 성과관리를 실제로 실행하는 러더들의 코칭 및 피드백 역량 강화가 한층 강하게 요구된다.

상황을 반전시킬 훌륭한 카드

평상시에도 '업무 몰입도' 향상은 개인의 성과 향상, 조직의 고성과를 위한 가장 중요한 사항이다. 생산성 향상, 효율적인 조직을 위해 몰입도를 향상 및 유지하는 것이 필수로 요구된다. 또한, 현재 코로나19로 야기된 비대면 문화에서의 '업무 몰입도' 향상은 비대면으로 야기될 수 있는 여러 문제를 긍정적인 방향으로 반전시킬 수 있는 훌륭한 카드 역할을 할 것으로 기대된다. 회사가 직원의 '업무 몰입도' 향상에 올인해야 하는 이유는 분명하다.