근래 가장 흥미롭게 다가왔던 기사는 LG화학의 자동차 배터리 사업이 사업을 시작한 지 20년이 돼서야 이익을 내기 시작했다는 내용이었다. 올해 7월 31일 LG화학은 2분기(4∼6월)에 매출액 6조 9,352억 원, 영업이익 5,716억 원을 올렸다고 밝혔다.

2000년 미국에 법인을 설립하면서 2차전지 연구개발(이하 R&D)을 시작한 이래 20년 만의 흑자 전환이었다. 최근의 전기차 약진에 힘입어 전기차 배터리 사업이 흑자로 돌아선 것이 일등공신으로 꼽힌다. '제2의 반도체'로 불리는 전기차 배터리 사업은 그 자체로 엄청난 설비 투자와 기술력을 요한다.

지난해 시설투자에만 4조 원을 투입했고, 전체 연구개발 투자 비용(1조 1,000억 원) 중 30%를 2차전지에 썼을 정도로 기술력 확보에 전력을 기울였다. 누적된 적자로 인해 ‘사업을 접어야 한다’는 압박이 있었지만, 올해 1∼5월 전기차 배터리 누적 사용량 및 누적 점유율에서 세계 1위에 우뚝 올랐다.

이러한 오뚜기 신화는 글로벌 환경변화에 기인한 것이 가장 크다. 즉, 이제는 더이상 이산화탄소(CO2)를 배출하는 사업을 이어가기가 힘들어진 것이다. 글로벌 친환경정책에 따라 석유를 기반으로 하는 내연기관은 더 이상 존재가치가 없어지는 세상이 온 것이다. 자동차에서 엔진이 없어지고, 전기 배터리로 구동되는 세상이다. 새로운 시대에 맞춘 새로운 이동수단(전기차)의 등장은 필수불가결한 사항인지도 모른다.

우리나라 유통사업의 최강자 중 하나인 롯데쇼핑이 국내 오프라인 점포 구조조정을 가속화한다. 국내에서 백화점 5개, 마트 16개, 슈퍼 74개, 롭스 25개 점 등 총 120개 점을 올해 폐점할 예정이다. 오프라인 점포를 대폭 줄이면서 여기서 비축된 투자 여력을 온라인 사업에 더욱 쏟는다는 계획이다.

롯데그룹의 1만 5,000여 개 오프라인 매장과 오프라인을 위한 온라인(Online for Offline•O4O) 플랫폼을 구축해 온라인을 통한 사업 확장과 매출에 전력을 기울이기로 한 것이다. 사업의 방향이 확실하게 오프라인에서 온라인으로 이동했다.

롯데쇼핑의 변화와 구조조정은 그간 계속돼 온 디지털 마케팅과 이를 바탕으로 한 온라인 비즈니스 강화가 주 요인으로 보인다. 회사의 매출을 오프라인보다는 온라인을 통해 증대하고자 하는 그림이 있는 것이다. 여기에 화력을 더한 것이 바로 신종 코로나바이러스 감염증(이하 코로나19) 사태다.

코로나19 사태는 우리로 하여금 미증유의 언택트(비대면) 환경으로의 이동을 압박하고 있다. 이른 바 뉴노멀(New Normal) 시대가 도래한 것이다. 뉴욕타임즈의 칼럼니스트인 토머스 프리드먼은 “세계는 이제 코로나 이전인 ‘BC(Before Corona)’와 코로나 이후인 ‘AC(After Corona)’로 구분된다”고 표현했다. 뉴노멀로 가는 과정에서 우리는 이미 많은 변화를 체감하고 있다.

언택트 환경의 재택근무, 원격근무, 화상회의의 일상화, (금융권 등의) 비대면 비즈니스 강화, 비대면 진료, 배달 사업의 폭발적 증가, 전자상거래, 원격 교육 등 코로나19 이후의 환경은 이러한 변화가 더이상 변화가 아닌 하나의 정석처럼 우리에게 다가올 것을 말해주고 있다.

뉴노멀 세상에서는 무엇이 어떻게 변화할 것인가에 대한 많은 이야기가 나오고 있다. 새로운 환경, 새로운 시대에 정작 우리 스타트업, 중소·중견기업은 어떻게 변화하고, 사업에 재시동(Reboot)을 걸어야 하는가? 재시동은 ‘TALS의 법칙’으로 만들어내자.

To be: 미래의 모습 그리기

변화를 그려보자. 대외적으로 우리가 당면하게 될 변화는 무엇인가? 정치 사회적인 변화, 비즈니스 환경, 특히 고객은 무엇을 더 바라고 찾을 것인가? 시장의 반응과 고객 니즈의 변화를 읽자.

또 대내외적인 변화 리스트를 만들어 보자. 2~3년, 5년 후 우리 회사 비즈니스의 모습을 한 줄 혹은 한 단어로 표현해 보자. 미래(To be)의 모습을 그리는 과정에서 가장 중요한 것 역시 고객의 바람, 고객의 니즈다.

As is: 현재 상태를 있는 그대로 그려보자

현재의 회사 상황을 있는 그대로(As is) 그려 보자. 이 역시 회사가 하는 비즈니스를 한 문장 혹은 한 단어로 나타내 보자. 현재 우리 회사는 무엇을 하고 있는가? 우리 회사의 비즈니스, 수익 구조는? 주력 상품은? 고객은?

Line: 중·장·단기 전략을 마련하자

있는 그대로의 모습에서 미래를 그려볼 수 있는 중·장·단기 전략을 마련해 보는 과정 역시 중요하다. 전 사원 워크숍을 하거나 해당 분야 전문가(Subject Matter Expert·SME)와 미팅을 하거나, 회사의 공식 라인을 통하는 방법 등으로 구성원의 참여를 통한 전략을 마련하고 이를 실천해야 한다.

즉, 미래를 구현하기 위해 어떤 전략이 필요하고, 조직에서는 어떻게 뒷받침해야 하는지, 또 이를 구현할 핵심인재는 있는지, 내부 핵심인재는 어떻게 발굴하고, 외부 핵심인재는 어떻게 영입할 것인지, 현재와 비교해 새롭게 시작하거나, 확장 혹은 축소하거나, 폐지해야 할 사업은 무엇인지 살펴봐야 한다.

또 새로운 먹거리와 2~3년 후 회사의 주력 상품은 무엇이고, 주된 고수익 상품(Main Cash-Cow)은 어디에서 나오는지, 기존 고객과 새로운 고객은 누구인지 고민하고, 전략 실행을 위한 세부적인 실행 계획도 마련해야 한다.

실행 계획 단계에서는 패스트 페일(Fast Fail) 전략을 실현할 현황판(Dashboard)을 마련해 일간, 주간, 월간, 분기별, 반기별 진행사항을 점검해야 한다. 예상되는 반발(Push Back)에 대한 대응 방안은 무엇인지 등도 검토해야 한다.

Safeguard: 보호장치를 마련하자

계획 이탈에 대한 대안이 무엇인지 고민하는 시간을 가져야 한다. 민첩함(agile)과 패스트 페일 전략을 어떻게 가동할 것인가? 민첩하게 실천해보고 괘도 이탈이 있을 경우 어떻게 수정보완 또는 전체 방향을 수정할 것인가? 예상되는 반발에 대한 대응 방안은 어떻게 실현할 것인가? 반드시 고민해봐야 할 사항이다.

뉴노멀 시대에는 새롭게 대응하는 전략과 실천이 필요하다. 스스로 재시동을 걸어야 한다. 수동적이기보다는 능동적이고 적극적인 변화가 요구된다. 변화된 고객의 니즈, 고객이 바라는 바를 파악하고 이를 전락과 실행계획으로 실천하는 것이 바람직하다. 자기혁신(Self-Innovation)으로 시장을 선도할 때 기업은 생존과 장수의 길을 갈 수 있다.