경기도에 위치한 한 건축자재판매 중견기업. 직원이 10명이 넘고, 매출은 400억 원 이상인 기업이다. 업력이 10년이 넘는 회사다. 2015년까지는 매년 매출이 두자릿수 이상으로 증가, 비교적 럭셔리한 오프라인 전시장을 운영하며, 전시장에서 고객과 상담 및 매출로 이어지는 사업 구조로 운영, 제품군도 바닥, 천장, 외장 및 내장으로 소량 다품종 전략을 구사했다.

그러나 이 건축자재 회사는 2016년부터 매출 성장이 둔화되기 시작해 2017년 말에는 매출이 2015년도 수준 이하로 주저앉아 버렸다. 2018년도 사업계획을 마련하기가 겁이 났다. 회사 사장을 포함해 회사 내 조직원들 사이에서는 위기감이 팽배했다.

회사는 이러한 경영 위기 속에서 2가지 전략적 선택을 했다. 우선, 오프라인 위주의 판매 방식을 과감하게 온라인 판매방식으로 전환했다. 큰 규모의 전시장을 폐쇄하고, 전시장 인력을 영업 및 서비스로 전환한 것이다. 온라인 판매를 위한 플랫폼도 새롭게 구축했다

둘째, 소량 다품종 판매방식에서 고객 니즈에 적합한 제품군으로 선택 및 집중했다. 이 방식으로 고객은 온라인 플랫폼에서 제품을 가상현실(VR)에 기초한 제품을 구매하면서 실시간 견적가를 스스로 만들 수 있었다.

위기 속에 택한 새로운 영업방식은 고객의 호응을 얻었다. 2019년도 매출은 크게 신장됐으며, 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)으로 인한 경제 위기 속에서도 오히려 ‘비대면’ 매출은 증가하고 있다.

아이러니하게도 비대면 온라인 영업과 마케팅으로 시대를 앞서 가는 모양새가 됐다. 상기 건축자재 회사는 필자가 3년 전부터 인사경영컨설팅을 하고 있는 회사의 실제 사례다. 이 회사 사장은 필자에게 다음과 같은 말을 했다. “위기라는 말 자체가 2가지 뜻을 가지고 있습니다. 첫째는 ‘위기‘라는 본래의 의미와 둘째는 ‘기회’라는 의미 또한 가지고 있습니다. 우리가 생각을 조금 바꾸면, 바로 위기에서 기회를 찾을 수 있다고 봅니다.”

코로나19로 야기되는 경제 위기는 많은 기업을 벼랑으로 내몰고 있다고 통계는 말한다. 많은 기업에서 어려움을 호소한다. 그러나 역설적으로 생각하면, 어느 한 시대라도 변화와 위기가 없었던 시대는 없었다.

폭과 깊이의 면에서 차이는 있을지언정 변화와 위기는 기업에게는 항상 일어나는 상수(常數, Constant Conditions)로 다가온다. 기업이 당면하는 위기를 기회를 바꾸는 것은 역발상으로 위기 속에서 기회를 엿보는 기업의 의지와 발상의 전환에 달린 것이다.

롯데그룹은 유통의 절대 강자였다. 그런 롯데가 요사이 심하게 흔들린다. 재계 순위 5위 롯데는 올해 2월 전체 오프라인 영업 점포(백화점 및 대형마트 포함) 718곳 가운데 30% 수준인 200여 곳의 문을 닫겠다고 하는 뼈아픈 구조조정 계획을 발표했다.

이는 그룹의 간판 스타인 롯데쇼핑의 영업이익이 전년 동기 대비 무려 98.5%나 주저앉은 결과가 주된 원인이었다. 오프라인에서의 매출과 영업이익의 급격한 감소, 특히 코로나19가 가져온 비대면 온라인 매출에서의 폭발적인 증가에 제대로 대처하지 못한 결과였다.

이러한 위기 국면에서 롯데그룹이 빼 든 반전카드는 온라인 사업 역량강화다. 상기 건축자재 회사와 마찬가지로 사업의 방향을 오프라인에서 온라인으로 방향 선회를 한 것이다. 가장 상징적인 변화는 올해 4월 온라인 플랫폼 ‘롯데온(ON)’을 론칭한 것이다.

인공지능(AI)과 빅데이터를 활용해 백화점·마트·닷컴·슈퍼·롭스·홈쇼핑·하이마트 등 7개 사업부의 온라인 몰의 데이터를 통합 관리하며 보다 고객 친화적이고 고객의 취향에 맞는 온라인 비즈니스 역량을 강화하는 것을 목표로 하고 있다.

궁극적으로는 롯데 그룹 전체 1만 5,000여개 오프라인 매장을 하나로 연결하는 오프라인을위한온라인(Online for Offline·O4O) 플랫폼 구축을 계획하고 있다. 롯데쇼핑과 롯데그룹은 약간 늦은 감은 있으나, 이제 완전히 ‘디지털 전환(Digital Transformation·DT)’을 꿈꾸고 그룹의 사활을 여기에 걸고 있는 것으로 보인다. 롯데그룹 창립 이래 가장 큰 변화로 기록될 것으로 전망된다. 위기 속에서 발상의 전환으로 위기를 기회로 삼고자 하는 롯데그룹, 롯데쇼핑의 변화가 엿보인다.

지난 10월 25일, 삼성그룹 2대 회장인 이건희 회장이 영면했다. 국내외 언론에서는 “좋을 때에도 삼성 위기의식 가졌던 이건희”, “위기를 기회로 만든 '역발상', 반도체·휴대폰 신화 쓰다” 등의 제목의 기사로 이건희 회장을 추모했다.

삼성은 창업 이래, 국내 재벌 순위 1위를 꾸준히 지켜오고 있는, 명실상부 한국을 대표하는 기업이다. 어느 누구도 여기에 이의를 달거나 논쟁을 하지 않는다. 삼성이 그저 그렇게 국내 1위만 수성하면서 회사 운영을 해 왔다면 우리는 삼성이라는 그룹을 그렇게 높게 평가하지는 않을 것이다.

이건희 회장이 그룹 2대 회장으로 지휘봉을 잡은 것은 1987년이었다. 이 당시 삼성은 여전히 ‘잘 나가는 기업’이었다. 그러나 삼성은 꾸준히 내부적으로 질문을 던지고 있었다. 스스로 위기의식을 가지고 회사를 운영했다.

이를 단적으로 보여주는 첫 번째 사례가 바로 1993년 독일 ‘프랑크푸르트 선언’이었다. 이건희 회장은 그룹 사장단과의 미팅에서 "자식과 마누라 빼고 모두 바꿔보자"는 말과 함께 “삼성이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 이류 근성을 뿌리째 뽑아내는 근본적인 혁신이 필요하다”고 강조했다.

둘째, 1995년 3월 9일 삼성전자는 불량품을 모두 불태우는 행동을 보였다. 당시 삼성에서 만들었으나 불량품인 휴대폰 및 가전제품 15만대를 전부 회수해 불태워버리는 의지와 열정을 보인 것이다.

스스로 품질에 있어서는 절대 타협하지 않겠다고 하는 의지를 대내외적으로 확실히 보여준 행동이었다. 상기 두 가지 사건은 소위 ‘삼성’이라는 브랜드로 국내에서는 잘 나가는 기업이지만, 글로벌 최고의 기업, 글로벌 리더로 성장하고자 하는 삼성그룹의 위기 의식의 발현이었다.

스스로 진정으로 위기의식을 가지고, 위기를 기회로 바꾸어 보고자 하는 의지의 표현으로 평가된다. 상기 2가지 사건을 계기로 삼성은 메모리 반도체와 휴대폰, 그리고 백색가전에서 글로벌 리더로서 우뚝 서게 된다.

코로나19로 인한 변화는 많은 기업들에게 위기로 다가오고 있다. 코로나19 전후로 많은 변화가 올 것으로 예상하고, 이러한 변화는 우리에게 오래 시간에 걸쳐 영향을 미칠 것으로 보인다. 기업의 영속성 그리고 성장은 이러한 변화 위에서 진행하는 것으로 보인다.

도전과 응전의 역사처럼 기업 또한 이러한 변화와 위기를 기회로 바꾸는 도전정신과 역발상이 필요한 시기다. 이러한 도전 정신과 역발상은 반드시 새로운 사업계획에 반영해 실현하고 실천해야 하는 이유도 바로 여기에 있다.