신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 팬데믹은 우리의 일상생활과 근무 방식에서 많은 변화를 가져오고 있다. 소위 뉴 노멀(New Normal) 시대라고 일컬어지는 변화의 선봉장은 바로 언택트(비대면)문화의 확산이다. 기업 현장에서는 원격근무, 재택근무의 확대로 이어진다.

필자가 인사경영컨설팅을 하고 있는 회사는 벌써 10개월째 재택근무를 시행 중이다. 코로나19 경중에 따라 전면적인 재택근무와 부분 재택근무를 번갈아가면서 실시하고 있다. 국내 유수 기업의 사정도 비슷하다.

현재의 코로나19 방역상황을 고려해 원격근무나 재택근무를 실시하고 있다. 한 가지 흥미로운 사항은 현대모비스가 2020년 11월 초 재택근무를 공식적으로 인사제도화해 재계에 신선한 충격을 줬다.

재택근무를 회사의 공식 인사제도로서 도입하겠다고 선언한 것이다. 그간 국내 유수기업 및 외국계 글로벌 회사에서 재택근무를 부분적(또는 일시적 전면적)으로 재택근무를 도입해 실시한 적은 있으나, 제조업 기반인 현대 모비스가 재택근무를 제도적으로 전면 실시하기로 선언한 것은 시사하는 바가 크다.

그만큼 재택근무의 외연이 확대되는 모습이다. 외국 및 글로벌 기업의 상황도 유사하다. 대표적인 사회관계망서비스(SNS) 중 하나인 트위터(Twitter)의 경우, 코로나 확산 대응방안으로 도입된 재택근무를 일상화할 것이라 선언했으며, 마크 저커버그 페이스북 창업자 또한 코로나19 사태가 종식된 이후에도 앞으로 5~10년 사이에 4만 5,000명의 직원 절반을 원격근무하도록 시킬 예정이라고 밝혔다.

코로나19 사태가 진정되고 일상으로 복귀하는 시점에서 원격근무나 재택근무가 지금처럼 활발하게 운영될지는 장담하기 어렵다. 하지만 코로나19 사태에 대응하기 위해 수동적으로 어쩌다 보니 시행했지만 정보기술(IT) 기술의 발달과 언택트(Untact) 문화의 확산으로 원격근무나 재택근무도 일정 부분 유지되고 발전될 것으로 보인다.

이러한 원격근무 재택근무가 일상화한 상황에서 기업의 입장에서는 한 가지 커다란 과제를 안고 기업을 운영하게 됐다. 바로 원격근무 재택근무하에서 고성과 조직(高成果組織, High Performing Organization)을 어떻게 달성하고 이를 계속 유지하느냐 하는 것이다.

이에 대한 답으로 ① 코칭 및 피드백을 강화하는 코칭리더십, ② 조직원 간 그리고 조직원 상호간 의사소통의 강화를 제시할 수 있다. 우선 재택근무 실시의 장점과 보완점을 보면서 코칭리더십와 의사소통 강화를 같이 이야기해보자.

재택근무는 많은 장점을 가지고 있다. 우선 한국정보화진흥원과 한국갤럽조사연구소가 2020년 초 공동으로 실시한 설문조사를 보면, 원격근무 및 재택근무 호감도는 57.2%, 비호감도는 14.8%로 나타나, 우리사회는 원격근무, 재택근무 실시에 전반적으로 호감도가 높은 것으로 나타났다.

둘째, 글로벌 컨설팅업체 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)가 최근 세계 최고경영자(CEO)를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 코로나19가 원격 협력(78%), 자동화(76%), 사무실 출근 직원 감소(61%) 분야에서 장점이 있다고 답했다.

셋째, 출퇴근이라는 시간을 줄일 수 있어서 개인적으로 많은 에너지와 비용을 절감할 수 있다는 점과 언제 어디서든 본인이 원하는 장소에서 일할 수 있는 장점을 제공한다. 또한, 불필요한 회의를 자제해 시간을 효율적으로 활용할 수 있다는 점이 거론된다.

넷째, 회사 입장에서 보면, 재택근무는 대인관계보다 업무지향을 강조해 능력 위주의 조직문화를 확산하고, 불필요한 회의나 대면 접촉을 줄여 생산성을 높인다. 값비싼 사무실 비용을 줄일 수도 있다.

그러나 이에 못지않게 보완점도 많이 노출되고 있다. 우선, 업무와 개인 일의 경계가 사라지면서 오는 혼돈이 많이 야기된다. 글로벌 정보기술(IT) 기업인 오라클은 워크플레이스인텔리전스(Workplace Intelligence)와 함께 진행한 ‘업무환경과 AI(AI at Work)’ 연구 보고서(2020년 11월 8일 공개)에서 응답자의 84%가 재택근무가 장기화되면서 어려움을 겪고 있다고 답했다. 가장 큰 요인으로 개인과 직장생활에 구분이 없다는 점(41%), 스트레스와 불안 등 정신건강과 관련한 요소(33%)를 꼽았다.

또한, 35%가 매달 40시간 이상 더 많은 양의 일을 하고 있으며, 25%는 과로로 시달리고 있다고 밝혔다. 대면 접촉을 줄이고, 생산성을 향상하기 위해 도입한 재택근무가 오히려 역설적인 결과를 가져오고 있는 것이다.

대면접촉이 없어짐으로 인해 의사소통이나 의사결정의 공백을 메꾸기 위해 더 많은 회의(화상회의)와 더 빈번한 메신저와 메일에 허덕이면서 저녁 늦게까지 일해야 하는 재택근무 번아웃(Burn-Out) 상황이 초래된 것이다.

또한, 원격근무와 재택근무에서 오는 구성원의 소외감, 우울감, 스트레스 수치도 높아간다. 여기에 더해 기업 입장에서는 기업과 개인의 성과관리를 어떻게 효율적으로 할 것인지, 조직과 구성원 사이, 구성원과 구성원 사이의 의사소통은 어떻게 생산적으로 지켜낼 수 있을지 커다란 과제를 안게 됐다.

비대면 재택근무는 오히려 업무 그 자체, 성과에 집중하여 일할 수 있는 기회를 제공한다. 이를 실현하기 위해서는 리더의 ‘코칭리더십’이 우선돼야 한다. 코칭리더십이 리더십으로 자리매김하기 위해서는 2가지 선결 조건이 있어야 한다.

첫째, 합의에 의한 명확한 목표 인식이다. 이는 리더(매니저)와 구성원 사이에 연간, 분기별, 월별 또는 프로젝트나 테스크별 목표를 합의에 의해 공유하는 것이다. 둘째, 리더가 주기적(주간, 월간, 분기별), 정기적으로 구성원과 코칭 및 피드백 시간을 가져야 한다.

필요하면 리더(매니저)와 구성원 사이의 합의를 전제로 더 자주, 과하지 않은 범위 내에서 캐쥬얼(Casual) 미팅을 운영할 수도 있다. 즉, 합의에 의한 목표 공유 그리고 정기적 주기적 코칭과 피드백은 코칭리더십의 핵이다.

가장 손쉬울 것 같지만, 가장 기본적으로 이루어져야 하는 분야나, 실제로 잘 지켜지지 않는 분야다. 비대면 재택근무, 고성과 조직 달성을 위해 리더의 코칭리더십이 절실한 것이 바로 여기에 있다. 회사는 재택근무를 실시하면서 제1의 우선 과제로 리더(특히 중간관리자 및 매니저)의 코칭리더십에 집중해야 한다.

비대면 재택근무의 효율적인 안착을 위해서는 회사와 구성원 간, 구성원과 구성원 간의 의사소통을 강화해야 한다. 의사소통을 강화하는 것은 결코, 회의(화상회의)나 메신저나 메일의 횟수의 증가를 의미하는 것은 아니다.

필자가 위에서도 언급했듯, 비대면 재택근무를 보완하고, 대면미팅에서 오는 소프트파워(Soft Power)를 보완하기 위해 필요 이상으로 행하는 회의(화상회의)나 메신저(또는 메일)의 양을 우선 줄여야 한다.

원격근무 재택근무에서의 의사소통 이슈는 대화의 양이 너무 많거나, 또는 너무 양이 적어서 오는 것이다. 단, 구성원으로 하여금, 명확하게, 단순 명료하게, 그리고 핵심을 전달하는 의사소통을 하게끔 유도해야 한다.

예를 들어, 화상회의의 경우, 참가자의 숫자를 가능하면 줄이고 시간은 최대 30분을 넘지 않도록 하는 것이 중요하다. 원격근무, 재택근무 시 사용하는 소통 채널도 단일화하는 것이 중요하며, 정기적 주기적으로 정해진 시간에 실시해 구성원이 충분히 스케줄 관리가 될 수 있도록 도와주는 것이 필요하다.

원격근무·재택근무는 이제 많이 활성화되고 있다. 기업 입장에서는 언택트 시대의 성과관리, 고성과 조직을 유지, 발전하는 것은 구성원 개개인이나 조직 전체를 위해서 매우 중요한 과제이자 실천해야 하는 제1의 덕목이다.

고성과 조직을 이루는 가장 현명한 방법은 우선, 명확한 목표 인식과 리더의 주기적, 정기적 코칭과 피드백을 제공하는 코칭리더십, 그리고 명확한 의사소통을 조직 내에서 실천하는 중요하다.

이를 해여 개인과 조직은 성과를 달성하고, 특히 구성원의 경우, 원격근무·재택근무에서 오는 구성원의 소외감, 스트레스, 우울감 그리고 집에서의 과도한 근무에서 오는 번 아웃(Burn-Out)을 피해갈 수 있는 좋은 방안이 될 것이다.

* 외부 필자의 글은 본지 편집 방향과 일치하지 않을 수 있습니다.