2017년 하반기 경기도에 위치한 강소기업에서 2018년도 신년도 사업계획을 한창 짜고 있을 때였다. 중장단기 전략과 함께 각 부서별/부문별 사업계획을 수립하는 시간이 되었다. 나는 자연스럽게; 다음과 같은 질문을 하였다

“각 부서별 집토끼와 산토끼는 무엇인가요? 내년도에는 부서별로 어떻게 사업을 꾸려나가시나요?”

일견 침묵이 흘렀다. 얼굴 표정은 다음을 묻고 있었다.  “집토끼는 뭐고 산토끼는 뭐지?” 나는 약간 미안한 마음으로 다음과 같이 대답하였다. “집토끼는 우리가 늘상 해오던 비즈니스이지요. 우리가 편하고 익숙한 고객 & 사업과 함께 우리가 항상 매일 매일 해오고 있는 비즈니스입니다. 우리가 만든 2017년의 실적은 바로 이 ‘집토끼’가 이루어낸 숫자입니다. 산토끼는 집토끼에 더하여 새로운 신구 고객, 가망고객, & 신규 사업을 발굴하여  우리의 외연을 확장하는 것입니다”.

사업계획이라는 말만 나와도 사람들은 머리가 지끈지끈 아파온다고 한다. 사업계획을 짜는 것이 너무 어렵다는 말을 많이 한다. 지금까지도 사업계획을 짜지 않고 비즈니스를 잘 해왔는데 새삼스럽게 무슨 사업계획을 마련하느냐고 오히려 의아해 한다. 그래서 사업계획은 항상 사장님의 머리 속에만 존재한다. 사장은 직원들이 자기의 마음을 몰라 준다고 섭섭해 한다. 사장 혼자만 고생한다고 생각한다.

그러나 직원들의 반응은 의외로 반대이다. 사업계획을 공유하지 않으니 무관심하다. 사업계획 상의 숫자는 직원들이 책임져야 할 넘버가 아니라고 치부한다. 이를 타개하는 방법으로 이제 사업계획을 마련하는 데 있어 아주 간단한 ‘집토끼’ ‘산토끼’의 개념을 인지하고 이를 사업계획에 반영하여 보자. 답은 의외로 너무나 가까이 우리 옆에 있는지도 모른다. ‘집토끼’ ‘산토끼’를 아래와 같이 쉽게 이해하고 운영하여 보자. 

‘집토끼’ 운영의 3가지 원칙: 유지, 확장, 축소(& 폐지)

‘집토끼’(기존의 고객 및 사업)는 통상 아래의 3가지 중에서 택일하여 운영한다. 이는 회사의 중장단기 전략과 밀접과 관련이 있다. 신년도 사업계획에는 기존 사업과 고객에 대해 이를 1)그대로 유지하거나 2) 비즈니스를 매출과 질 면에서 확장시키든가 3) 축소 내지는 최악의 경우 이를 폐지하는 방안을 택하여야 한다. 전략과 비즈니스 방향에 맞추어서 유지, 확장, 그리고 축소하는 방안을 사업계획에 반영시켜야 한다. 팀원 및 부서원이 회사의 비즈니스 방향과 전략을 충분히 이해한다면 이는 쉽게 그리고 단시간에 의사결정을 할 수 있는 사항이다.  

‘산토끼’ 운영의 기본 원칙: 과감하게 신속하게 결정하라 치밀한 실행계획이 답이다 
‘산토끼’는 ‘집토끼’에 더하여 새로운 신구 고객, 가망고객, & 신규 사업을 발굴하고 이를 사업으로 실제로 이루어내는 것이다. 여기에는 신속하고 생산적인 의사결정을 하는 것이 중요하다. 누구나 가보지 않은 길에서는 망설이게 된다. 성공 확신에 대한 두려움이 있다. 100% 완벽한 계획은 세상에 존재하지 않는다. 회사의 명운이 달려있는 치명적인 & 중차대한 의사 결정이 아닌 이상, 의사결정은 신속하고 과감해질 필요가 있어 보인다. 오히려 결정사항을 실현하는 치밀하고 강도높은 실행계획을 마련하고 운용하는데  더 많은 시간과 노력을 기울이는 것이 현명해 보인다. 

‘집토끼’ ‘산토끼’ 운영 시 가슴에 새기는 기본 원칙: 전투(Combat)에서도 이기고 전쟁(War)에서도 승리하는 방안을 모색하라. 

필자 후배가 근무하는 중견 제약회사에서는 7년 전 아주 과감한 그러나 뼈아픈 구조조정을 한 바있다. 회사는 7년 전 회사의 Cash Cow 역할을 해오고 있는 항생제 사업 분야를 거의 축소하는 결정을 하고 이를 실행에 옮겼다. 그 당시 항생제 사업부문은 회사 매출과 수익 면에서  50% 이상을 차지하는 회사 내에서 가장 큰 조직이었다.

문제는 항생제 사업분야의 고질적인 비효율성에 있었다. 인력은 많으나 1인당 생산성은 최하위였다. 절대적인 액수(매출)가 커 보여 회사를 유지시키는 젖줄(Cash Cow)의 역할을 하고 있었으나, 그 이면을 들여다 보면, 낮은 생산성으로 극심하게 고생하는 부서였다.

이에 회사에서는 항생제 사업 분야를 대폭 축소하고 해당 인력을 과감하게 (아직 신제품이 출시 되기 이전인) 항암제 분야로 전환하였다. 구조조정 1년 후에 회사 매출은 거의 반토막이 났다. 이후 3개년 동안 회사는 매출과 수익 면에서 상당한 고통을 겪었다.

4년째 되던 해에 항암제 신제품이 3개가 쏟아져 나왔다. 이 후 상황은 호전되어 회사 매출이 급속도로 증가하여 구조조정 7년차에는 7년 전에 비하여 회사의 매출이 3배 이상 증가하였다. 더 향상된 것은 회사의 수익구조였다 .회사는 저비용 고효율의 조직으로 바뀌었다.  

앞으로 특허가 있는 기간(약 8년이상) 회사의 매출은 7년 전보다 약 10배 이상 증가 할 것으로 예상하고 있다. 당장의 전투(Combat)에서는 이기나 전쟁(War)에서는 질 수 있다는 사실을 우리는 잘 알고 있다. 반대로 몇 몇 전투에서는 패배하여 뒤로 밀리는 양상을 보여도, 이는 전쟁 전체로 볼 때 승리를 위한 일보 후퇴였음을 알 수 있다. ‘집토끼’ ‘산토끼’ 개념과 운영에서 우리가 한 번 눈여겨 볼 만한 상황이라 보인다.

당장 눈앞의 이익보다는 비교적 가까운 장래나 약간 먼 장래의 성장을 위한 투자를 오늘 할 수 도 있을 것으로 보인다.